ABEJA Arts Blog

株式会社ABEJAのメンバーが最先端の “Mechanical” と、それを実際に社会に適用する中で必要な “Liberal arts” について発信します

SaaStr annual2018 l 世界のSaaSカンファレンスから vo.4  SaaS Investment編

ABEJAで人事やら、SaaSやら、全社のマーケティングを担当している長谷です。


先週、2月6日~8日にて参加者1万の世界最大規模SaaSカンファレンス ”SaaStr Annual2018" に参加してきましたので、そちらの速報レポートになります。
過去Zendesk, FreeAgent, Geckoboard, Algolia, Typeform, Contentful などなど、SaaS startupに積極的に投資をされてきた
Christoph Janzさんの投資する際の判断軸である、Napkinを含めてSaaS Investmentの概況を簡単に取りまとめました。

あわせて読みたい、SaaStr annual2018 l 世界のSaaSカンファレンスから
vo.1 Overview from 2017 to 2018~
vo.2 Organization
vo.3 Sales&Marketing
vo.4 SaaS investment
vo.5 Mastering SaaS pricing


SaaS napkin

過去Zendesk, FreeAgent, Geckoboard, Algolia, Typeform, Contentful などなど、SaaS startupに積極的に投資をされてきたChristoph JanzさんのNapkinですが、今年も2018年のインベスト可否を判断する上でのNapkinを以下フォームで40ほどのVCにヒアリングをされて、2月18日にアップデートされる予定とのこと。

2017

f:id:naotatsu25:20180212204447p:plain

2018

f:id:naotatsu25:20180212204505j:plain

ざっくり変更されそうなところ

  • Valuation : 大きな変更なし。SEEDが$5Mスタート、シリーズBの上限が$ 100M に
  • 投資額 : -
  • ARR Growth : 新しく成長スピードが追加された。
  • Team : 競合が増えてきてるので、ユニークインサイトだけでなく、スピード、技術的な優位性までが加わってきています。Aからはビジョナリーなリーダーシップと、深い競合理解が追加。
  • PMF : ここ何書いているのか読めなかったのですが、やはり重要視されていく傾向にあることは間違えないので、最初の山をどう乗り越えていくのかがより厳しく見られていきそうです。
  • Sales & Marketing : CAC payback <1 , 投資対効果が良いポイントを見つけられているか。特にpaid CACだと思いますが、踏めば踏むほどGrowthできる状況になっているか。

Bessemer Venture Partnersが提唱:ARRG Multipleとは

Bessemer Venture Partnersが今年のSaaStrで発表したレポートでも同様の成長性の話がありました。 f:id:naotatsu25:20180212204526p:plain こうやってみると、Revenueマルチプルが、Private Companiesは明らかに割高ですよね。具体的には2017年時点で2.5xも異なります。

f:id:naotatsu25:20180212204540p:plain ただ、一方で成長スピードでは明らかに、 Y on Y GrowthでもPrivate Companies のほうが優れています。 なるほど、その成長性を加味した上でのバリュエーションならばという話で、実態に沿った新しい指標として彼らが提案していたのが以下指標です。

f:id:naotatsu25:20180212204607p:plain それが、こちら。ARR multiple/Growth(YonY)のARRG Multipleです。

これを先程のグラフにプロットしてみると、 f:id:naotatsu25:20180212204622p:plain ほぼボラティリティがなくなりました。 PrivateもPublicも同じテーブルに並べることができそうです。

f:id:naotatsu25:20180212204637p:plain もう少し細かく見てみると、2013年時点では、Public Marketsの価値が実質よりも高く評価されており、 2015年はPrivateマーケットが高く評価されていることがわかりますね。

f:id:naotatsu25:20180212204652p:plain しかし、直近はより適正化されてきており、高く評価されている会社もARRG Multipleも適正値で評価されてるようになってきています。 ユニットエコノミクスをいかに効率化し、集中投資で催促の成長スピードを実現できるか? これが経営の大きなイシューになるように思います。

CBinsights has classified 2,285 #fintech startups into 16 categories

  • fintechスタートアップが盛り上がっていて、$80Bも集めている2,285スタートアップが15のカテゴリに分類されています f:id:naotatsu25:20180212204707j:plain
  • カテゴリ別の投資実績と数はこちら。 f:id:naotatsu25:20180212204747j:plain

FYI:部門経営者の時間の使い方

f:id:naotatsu25:20180212204721j:plain f:id:naotatsu25:20180212204800j:plain f:id:naotatsu25:20180212204811j:plain f:id:naotatsu25:20180212204820j:plain


いかがでしたか? vo.4 はChristoph Janzさんの投資する際の判断軸である、Napkinを含めてSaaS Investmentの概況を簡単に取りまとめました。

もっと2018年度のSaaSterについて知りたいって方は以下からどうぞ。

あわせて読みたい、SaaStr annual2018 l 世界のSaaSカンファレンスから
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SaaStr annual2018 l 世界のSaaSカンファレンスから vo.5  Mastering SaaS pricing

f:id:naotatsu25:20180212202042p:plain

ABEJAで人事やら、SaaSやら、全社のマーケティングを担当している長谷です。
先週、2月6日~8日にて参加者1万の世界最大規模SaaSカンファレンス ”SaaStr Annual2018" に参加してきましたので、そちらの速報レポートになります。
本投稿はMastering SaaS pricing、今回、セッションルームでの開催ではないにも関わらず、満員御礼だったこのセッション。 SaaSの価格決めはいつも頭を悩ます問題なんだなーと改めて。 個人的にはかなり重要セッションなので、Slideと共に整理しました。

slide

あわせて読みたい、SaaStr annual2018 l 世界のSaaSカンファレンスから
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vo.4 SaaS investment
vo.5 Mastering SaaS pricing


f:id:naotatsu25:20180212202110p:plain

  • 日本でも値決めは経営と稲盛和夫さんががおっしゃってましたが、まさに同様のことをMicrosoftの元CEOも言っています。
  • 値決めにあたっては、利幅を少なくして大量に売るのか、それとも少量であっても利幅を多く取るのか、その価格決定は無段階でいくらでもあります。
  • どれほどの利幅を取ったときに、どれだけの量が売れるのか、またどれだけの利益が出るのかということを予測するのは非常に難しいことですが、自分の製品の価値を正確に認識したうえで、量と利幅との積が極大値になる一点を求めることがとても重要ということを改めて認識しておきましょう。

f:id:naotatsu25:20180212202447p:plain

  • ちなみに、プライシングはこんなにビジネスへインパクトを与えています。
  • 高かったり、安かったり、色々な要因で失敗に繋がっているんだとは思いますが、冒頭で述べたようにプライシングを決めたタイミングでマーケットサイズと展開スピードが決まっていると言っても過言ではないということですね。改めて。

f:id:naotatsu25:20180212202459p:plain

  • プライシングには5つの失敗ケースがある
    • 1.安すぎる
    • 2.料金設定が適切ではない
    • 3.購入しづらい
    • 4.アップセルできない
    • 5.ダイナミックプライシングではない

1.安すぎる

  • 大多数の人が安く多くの人に活用して貰おうと値段を下げて提供してしまいます。
  • すると、増加する顧客のフォローに苦慮して、収益がサポートコストに見合わなくなってしまうことに。。。
  • その後に、値段を上げても地味に顧客は減らなかった = 初期の価格設定が誤っていた(可能性が高い)場合が多いです。

  • StatusPage.ioの事例 f:id:naotatsu25:20180212202515p:plain

  • 2016年Atlassianに買収された会社ですが、プライシングだけですごい成長をしています

    • 高額プランは価格が30倍
    • ARPU2.4倍
    • ただし、コンバージョン率には軽微な影響
    • 2年間で$2.5M ARR のインパクト

f:id:naotatsu25:20180212202533p:plain

  • マーケに貼るよりも4倍、プライシングがインパクトを与えています。
  • マーケティングを実施する前にまずは適正な価格で販売できているか見直しましょう。

2.料金設定が適切ではない

f:id:naotatsu25:20180212202550p:plain

  • 適切な料金設定を顧客に提示出来ておらず、機会損失を生んでいる可能性が高いです。
    • 顧客別・グループ(シート)別,従量課金別,従業員数別など
  • 正しい顧客に正しく価値提供がなされたメトリクスが競合優位性かつ、レベニューを生み出すエンジンになります。 f:id:naotatsu25:20180212202603p:plain f:id:naotatsu25:20180212202616p:plain

3.購入しづらい

f:id:naotatsu25:20180212202633p:plain

  • 急成長企業はカスタマーを迅速にオンボーディングさせている
  • Slackの購入しやすいサイト設計例! f:id:naotatsu25:20180212202657p:plain f:id:naotatsu25:20180212202710p:plain

  • ほとんどの会社が実は顧客が価値を感じた分だけお金を支払えるPAYG(=pay as you go)にはなっておらず、Subscriptionで一律にしてしまっています。

  • loginkcullはPAYG(=pay as you go )に切り替えてから、一気にGrowthしています。
  • 顧客のニーズにいかにfitした価格帯で勝負ができるかが重要なポイントになります。 f:id:naotatsu25:20180212202731p:plain

4.アップセルできない

  • 先程見た急成長企業であれば、あるほど価格が高いのですが、企業単位も、Revnue単位のチャーンレイトも急成長であればあるほど低い結果となっています。 f:id:naotatsu25:20180212202743p:plain

  • Value&Metricsは利用料に応じての課金体系にすることで、123% Net retentionが増加 f:id:naotatsu25:20180212202753p:plain

  • Trelloは機能追加でエクスパンションしています f:id:naotatsu25:20180212202803p:plain

5.ダイナミックプライシングでない

  • 一度プライシングを決定したら変更してはいけないという迷信を信じている企業が大半であるが、実際は、プライシングは会社の成長とあわせて、変わっていく f:id:naotatsu25:20180212202819p:plain

  • Salesforceの例

    • ハイエンド製品の販売価格は1999年から2017年の間に6倍に
    • エンタープライズが今や最も人気のプランに
    • 機能によるアップセルも有する f:id:naotatsu25:20180212202831p:plain

ここまでプライシング本当に重要だよという話をしてきましたが、一方でファクトベースでまだまだ関心が薄いというリサーチ結果もあるみたいです。 f:id:naotatsu25:20180212202841p:plain

じゃあ、実際誰がどうしていきましょう?という中で、役割ごとの価格に関しての整理がなされています。今の価格が適正か?If not ,価格を上げるためにどのようことができるのか?これを組織としてPDCAし続けることが大事だという結論でした。 f:id:naotatsu25:20180212202901p:plain

Summary

don't be too cheap

  • 価格が高過ぎて売れなかったから事業が上手くいかないという経営者はほとんどいない、あるとしたらプロダクトの付加価値を適切に表現できていないだけ
  • 責任者が考えることは、顧客が安すぎると感じる付加価値を提供するために何ができるかを考え抜くことが大事です。

the right value metrics help you differentiate & sell more

  • 自社にとって最も価値が出せるvalue metricsが何かを繰り返し特定していくことが大事ということ。
  • 顧客のニーズが拡大するに比例して課金が増額するValue metricsを設定することが事業成長に直結するので、粘り強く仮説検証をしましょう。

sell to customers the way they want to buy

  • 顧客の購入したい価格で購入してもらうという至って当たり前の話しです。
  • 機能ではなく価値を訴求し、ターゲットによって価格体系が明確に分かれているLPを作る、など

usage based pricing & feature packaging drives net negative churn

  • 顧客が価値を感じるために、何を継続的に付加してお得感を作るのかはvalue metricsの定義と合わせて重要な要素です。

experiment and itarate on pricing

  • pricingは決して特定の一人が考えることではなく、全ての部署が関わって反復的に素早く修正をしていくものです。
  • 全ての部署がpricingに責任を持てるように組織を作れるか、全ての部署が興味関心を持つ対象となれるかが大事です。

Appendix

Value metrics

  • Value metricsとは価値基準を示すための適切な価格設定のカギとなる指標のことです。
  • Value metricsは以下の3点によって適切に設定されているか評価することができます。
    • 顧客視点でもっとも気持ちのよい選択肢となっているか
    • 顧客が理解に時間を要するような複雑なプランではなく、理解しやすいプランになっているか
    • 顧客が自然発生的に増加しているか

Pricing Strategy

  • 基本的には以下の3点で価格設定をし、何れか最も顧客に価値を生み、自社の収益性が高い案が選択されることが多いです。
    • コストにマージンを上乗せするモデル
    • 競合他社と比較して自社が訴求したい点で優位に立つモデル
    • 顧客が支払ってもよいという価値基準で設定するモデル
  • どれか一つがよいのではなく、比較検討しながら最もよいモデルを選定する試行錯誤のプロセスが重要だよ、という話です。

いかがでしたか? vo.5 は今回のイベントで大盛況だった、Mastering SaaS pricingのセッション情報を取りまとめました。

もっと2018年度のSaaSterについて知りたいって方は以下からどうぞ。

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ブログ名変更のお知らせ

ブログ名を変更しました。
旧 ”Tech” ブログ改め、今後は "Arts" ブログとしてやっていきます。

変更背景ですが、
ABEJAではテクノプレナーという、 テクノロジーとビジネス双方の知識・スキルを持つ人材がこれからの社会で必要だと考えています。
テクノプレナーとは、"Technology""Entrepreneur"を掛け合わせた造語です。

f:id:naotatsu25:20180212205932p:plain

本ブログのテーマである "Arts" とは、テクノロジーを世の中に実装する”術”であり、
" Mechanical Arts( =技術 ) " と "Liberal Arts" のことです。

これらは、本質を追求していくb> Science = "学” と対になる言葉になっています。 そして、2つを繋いだ”学術”は ”学” = Science と、 ”術” = Artsを指しており、 ABEJAのビジョンである、”イノベーション(= Science)で世界を変える(= Arts)に対応します。

AIによる均質化が進んでいき、変化の読めない時代では新たな問をたてるLiberal Arts
問を解決するためのMechanical ArtsScience(=テクノロジー)の円環が必要になると考えています。

f:id:naotatsu25:20180212210022p:plain
そのような時代背景の変化と、
今後 ”こうならなければならない” という自分たちなりの解釈も踏まえて、
今年は 自分たちのやっていることをTechよりもスコープを1段階広げて発信していきます。
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SaaStr annual2018 l 世界のSaaSカンファレンスから vo.2  Organization編

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ABEJAで人事やら、SaaSやら、全社のマーケティングを担当している長谷です。
先週、2月6日~8日にて参加者1万の世界最大規模SaaSカンファレンス ”SaaStr Annual2018" に参加してきましたので、そちらの速報レポートになります。
本投稿は各セッションでの有名SaaS企業の経営幹部から出てきた金言を主に組織人事に絞って、編集しています。

あわせて読みたい、SaaStr annual2018 l 世界のSaaSカンファレンスから
vo.1 Overview from 2017 to 2018~
vo.2 Organization
vo.3 Sales&Marketing
vo.4 SaaS investment
vo.5 Mastering SaaS pricing


Organization

CRO: Chief Revenue Officer

Marketo Phil Ferenandez

  • セールスのライフサイクルの責任を持つ人
  • 顧客獲得、売上成長、クロスセル、カスタマーサクセス、プロダクトリニューアルも含む。
  • マーケティング組織とは切り離されるが、デマンドジェンの機能はレベニューマネジメントのオペレーションの中で統一した方が良い

Chief People/HR Officer: Hire early. Do not outsource.

Marketo cofounder Phil Ferenandez

  • できるかぎり早く採用するべき。アウトソーシングしない。
  • これエージェントをグローバルでは採用において使わない動きもかなり出てきているようです。
    • 採用コストは可能な限り安価にして、マーケ予算や、実際の給与に跳ね返すことができる中で、エージェントを使うと文脈を理解してもらうためのコストが高くなりがちだからです。
    • 特に、ビジョン、ミッション、文化を大事にする会社であればこのポイントは重要とのこと。

COO

intercom COO Karen Peacock

  • COOは、セールス、マーケティング、カスタマーサポート、Salesチームのためのプロダクトとデータの責任をもつ
  • 8ヶ月同じ会社で実績をつまない限りはCOOにしてはいけない
  • 多くの会社はCOOの採用に失敗する、理由は以下である。
    • COOはCEOができない、やりたくない全てのことをやってくれるという神話がある。もしこういう人を採用したければ、自分と真逆の人を採用しなければならない。
    • しかし、重要なのはCEOとCEOのスキルを賞賛して、ある一部の能力や考え方が一緒であることが重要である。
  • COOに参画してもらうタイミング
    • バスに乗る準備ができるまでCOOに参画してもらってはいけない。具体的にはリーダーが2人必要なビジネスの複雑性があることがポイントとなる。

Policy

アウトバウンドはアウトソーシングしてはいけない

  • Aaron Ross @Vanilla Forums, Scott Wong, Mackenzi Farsheed
  • 成長している会社は理想的には営業チームをアウトソーシングしてはいけない。
  • 初期はアウトソーシングしてもよいが、できることなら自社でチームを持った方が良い。
    • もしインハウスで始めるなら、実行者とマネージャーの2名で始めると良い
  • 経営者一人が空き時間でやっても何か学べるが、大きな結果は埋めない
  • SDRへの要求は量よりも質の向上として、企業の目標にあわせた報酬体系を作ることが大切
  • SDR強化へはマーケティング部隊との連携が不可欠
    • マーケティング部隊はターゲットへのケーススタディや具体的な成功事例を伝えるツールを準備する。
  • アウトバウンド営業はMQLにいきなり到達させることができる
    • ただし、それには訓練と適切なキークエスチョンが必要である。

組織作りと会社フェーズの関係性

  • Leadership, Talent => Revenue Growth;
  • Product differentiation => Profitability & EBITDA;
  • Disciplined execution => Capital efficient growth;
    • 最後にプリンシパルの明確化がきているのがまさに今年の潮流ですね。
    • 重要なイシューはチームの意思決定スピードをいかに早くして、ぶれないようにするか。

CEOの意思決定プロセスと直面する課題 Jason Cohen from @WP Engine

  • 意思決定が遅れがちになるが、実はすぐに変えたほうが良いことは認識している
  • したがって、以下のマトリクスで自身と対話するこが重要である f:id:naotatsu25:20180212195007p:plain
    • 右下の領域が今本当にやるべきこと
  • 絶対に何をするべきかを言わなければいけない人ではなく、逆に率直に提言してくれる人を採用すべきである。
    • 行動主義者ではなく、結果主義者を。
  • CEO職に多くの人はこだわるが、次のCEOに早く渡すことも考えて良い
    • 信頼を失うことを恐れる人が多いが、創業者であることが一番の信頼である
    • 実際に、JasonはCEOからCTOになった。そして、エンジニア組織を100名にしたときにCTOもおりた。
  • すぐれたリーダーは従業員を自立させる。ライターではなく、エディターであれ。
  • 余談だが、Jasonがおりたあと会社がどうなったかというと、時価総額20倍で別の会社に売却という会社としては大きな成長をした
    • f:id:naotatsu25:20180212195026p:plain

パフォーマンスが高い、ダイバーシティな組織のモニタリング方法

以下ステップで現状を把握しながら、PDCAを回すことが重要。 - Interview - Assessment - Mentership - How employ is match your culture

社会的使命の明確化とアクション

  • 社会性が高いボランティアなどに投資をすることで、強い会社文化を作れる
  • 可能な限り早く貢献ポイントをみつけること
  • Sendgridなど、多くの会社がこのポイントに気づいており2018年は大きな潮流になってくると予測されている

その他、セッションログ

Slack CEO Stuart Butterfiled with Akex Konrad

  • 2015年に80人いたが、2016年までに320人に。そして、現在は1,000人になっている
  • "Nothing important in a company is done by a single person and Slack can replace email completely as a great hub for internal communication". Now 6 millions active users and growing.
    • SlackはEmailを超えた複数の利点を持っているので、会社内のコミュニケーションをEmailから置き換えていく。既に600万人のアクティブユーザがいる。
    • また、IT会社だけなく、既に農場、歯科医院、病院、警察署、結婚式プランナー、大手銀行などにも広がっている。
  • チームのパフォーマンスは個人のパフォーマンスよりも重要である。
  • 運とタイミング:事業の投下タイミングを知ることはとてもむずかしい。重要なことは本質的な顧客への価値である。
  • 大きなエンタープライズは1,000社を超えるベンダーから製品を購入しており、Software出費の10%を占めることができる会社はない。
  • カスタマーサクセスは大規模の会社のマネジメント方法を変えるところまで踏み込まなければいけない。

どのようにして$50M ARRを継続的に生みだすか?

 @Mike Volpe, from Hubspot, @Justyn Howard, SproutSocial

  • SproutSocialはソーシャルメディアマネジメントと、アナリティクスのPlatformである。
    • インバウンドを増加させるためのフリートライアル、コンテンツマーケティングを実施している。
  • アウトバウンドチームを成長させるために、Fortun500をターゲットにした、SDR(Sales Development Representatives)とBDR(Business Development Representatives)を採用した。
  • 月平均$10K のトライアルのときは、セールスはMQLではないリードを除きトライアルプロセスをサポート。デモではなく、ビジネスゴールと結果にフォーカスした。
  • ACV(Annnual contruct value)は$200からスタートして、時間をかけて成長させた。競合は無料にしていたが、彼らは価格を固定化した。
  • 徐々に機能を追加して、価格を向上させてユニットエコノミクス(CAC&LTV)は改善した。
  • SMBを対象とした販売活動ではアップセルとロゴチャーンの変動が少ないので、アップセル、チャーンに注力しなかった。SproutSocialはfitする顧客に焦点をあてて、アカウントを拡大していった
  • Hubspotはアドオンを増やしていくことに注力した。その結果、IPO時は78%のRevenue Retantion rateだったところが、5四半期後に100%のRevenue Retantion rateまで改善した。
  • 価格を下げすぎることは大きな間違いである。Justynはまだ価格が低すぎると考えており、SaaSはCAC/LTVにフォーカスをする必要がある。
  • しかし、これらのメトリクスは重要な情報を隠す
    • したがって、チームを分けて、エンドカスタマーを顧客とリードに分けて、セールスは広告のキャンペーンを含む全てに責任をもつべきだ。
    • そうすることで、広告費を70%削ったときに、他の注力領域にフォーカスをすることで同じ結果を残した実績もある。
  • セールスチームを拡大した後は、プロダクトがセールス人員になるように改善する。デモで顧客に素晴らしい驚きを提供することで、セールスのための全ての障壁を取り除くことができるようになる。

いかがでしたか? 今回は有名企業の経営幹部の金言をOrganizationに絞ってまとめてみました。

もっと2018年度のSaaSterについて知りたいって方は以下からどうぞ。

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SaaStr annual2018 l 世界のSaaSカンファレンスから Vo.3  Sales&Marketing編

f:id:naotatsu25:20180212183123j:plain

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先週、2月6日~8日にて参加者1万の世界最大規模SaaSカンファレンス ”SaaStr Annual2018" に参加してきましたので、そちらの速報レポートになります。
本投稿は各セッションでの有名SaaS企業の経営幹部から出てきた金言を主にSales&Marketingに絞って、編集しています。

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Revenue

SaaSスタートアップの3つのフェーズ

  • 1)プロダクト・マーケットフィットを探す。一番苦しいフェーズ。
  • 2)再現性があり、スケールができて、利益を生み出せる成長モデルを探す。持続可能性と実現可能性のバランスがとても重要。
  • 3)スケールする。マーケティング投資を強化
    • この3つに対して、ほとんどのセッションで話されていて、このバランスが上手くいかないことによるうまくスケーリングしない会社がたくさんあるとのこと。
    • 重要なのはフェーズを意識して、具体的なビジネスにアダプトさせた目標を設定すること

業界特化型(Vertical)SaaSスタートアップの6つの勝ち筋

  1. ターゲット業界についての知識がNo.1
  2. 業界の共通言語を使う
  3. サクセスした顧客を自社メディアなどで取り上げる
  4. 相互送客のパートナーシッププログラムをスタートする
  5. 既存顧客が抱えてる別の課題(又はワークフロー)を狙い、バリューチェーンを伸ばす
  6. 隣接市場を狙い、ユニットエコノミクスを改善する

BOX CEOが語る、成功するパートナーシップの4つの秘訣

  1. ユニークなことをする
  2. 自分たちが絶対挑戦しないマーケットであること
  3. パートナーシップが顧客にとってより良いサービスにつながること
  4. API連携ではなく、人と人の連携である 多くのPJはAPI連携して終わるが、本質は人同士の連携

販売価格の設定に関して

Mastering SaaS Pricing - SaaStr Annual 2018

  • 大盛況のセッションとなっていました。公開されているSlideは こちら から。
  • こちらはスーパー長くなりそうなので、 こちらに 別途まとめています。

継続的なMRRを創出するためには

Intercom COO Karen Peacock

  • Revenueにフォーカスすることは得策ではない
    • Valueにフォーカスをするべきである。なぜなら、Revenueは最終的に得られる果実だから。
    • Valueとは顧客に何を提供しているかであり、顧客がアクティブにプロダクトを使っている状態である。
    • Intercomでは、ユーザ数とエンゲージメントについてモニタリングをしている。(毎月50millionのメッセージが使われている)
  • Don't fall in love with a solution , step back and undersutand what the problem is. what is the reall problem.

    • ソリューションに固執してはいけない。つねに本質的な問題を理解することにフォーカスをする必要がある。
    • 多くの会社は問題に気づいていない、明確に気づかしてあげることが重要である
  • Time to value が重要
    • 顧客が感銘を受けるタイミングを明らかに見つけて、可能な限りそこに早く到達させるか。
  • 大きな会社とのパートナシップに目標をおいてはいけない。代わりに、誰が興味を持っているのかをリーンにテストすることをしたほうがよい
  • SaaSソフトウェアのパートナシップはとても難しく、多くの場合はうまくいかない。
    • ただし、パートナーが販売している商品と同じ人に販売が可能な隣接商品だと確度がぐっと上がる
  • マーケティング予算の再編成
    • 初期段階でマーケ予算をエンジニアの採用に張り替えた
    • そこで、初期利用のエクスペリエンスと 継続利用を強化した。
    • 今では多くの会社がこれに追従している
    • マーケティング予算の有効活用は非常に重要であり、深い顧客の理解と、その顧客がどのファネルからもたらされるのか最も効率的にお金を使って、価値を生み出せるポイントを把握しておくこと
  • 戦略の本質は何をやらないか
    • 決定は会社のプリンシパルに則って意思決定をすべきである
    • 戦略は背景と価値を求める
    • 小さくて発生しえない課題を解決するな。大きくてよくある課題にフォーカスをして、実行可能かつ、ワクワクするものでなければならない。
  • プロダクト、マーケティング、セールスを独立して動かしてはいけない
    • イテレーションを回すこと、失敗を受け入れること。全てのプロダクト開発は売上仮説を持って、明確なKPIで成長を図らなければいけない。

PMF(Product Market fit )の見つけ方

今回はPMFとPricingにかなりの人が集まっているように見受けられたので、多くの人たちの関心のテーマだったように思います。

Peter Reinhardt, Segment

  • PaterはPMFのタイミングで2回も病院にパニックで入院した。
  • 2012年のタイミングはまるでずっと前に進めんでいないかのように、苦しんだ
  • ゴキブリのように何発見するまで泥臭く動き続けろ!って話でしたw

  1. カテゴリーのリーダーを再定義する
    • リーダーは、その最も近い競合相手よりも10倍大きい。
    • カテゴリリーダーは最高の、最大の顧客を得る。ネットワークは効果をもたらし、その結果プラットフォームになります。
    • プラットフォーム/カテゴリーリーダー= $ 100m ARR、$ 1b TAM
  2. fitしてない製品を見つける
  3. fitしている製品を見つける
    • 最初のゴールである、$ 1mのARRには5社あれば1社しか到達しない
    • 顧客はビジョンなんて気にしない。課題解決のみ気にしている。

世界レベルでの売上オペレーションとは

Marketo cofounder Phil Ferenandez

  • SFDC(セールスフォース・ドットコム)を代表とするSFAツールを管理することではない。
  • ビジネスを深く理解して、データ・ドリブンなアプローチが必要である。
  • トレーニングをして営業スキルを高め、デマンドをジェネレーションして、顧客獲得と、製品のリニューアルに努める。

継続的なARPUの拡大とは

Marketo cofounder Phil Ferenandez

  • 大きく、単一的なプロダクトを作ることはしてはいけない、
  • 使用状況を理解して、明確なパッケージング商品と拡販経路を作ることが大切
  • セールスの増加だけに頼っていないか。

継続的な技術の変革が必要

Marketo cofounder Phil Ferenandez

  • 常に技術を改善し続ける。技術負債にしておかない。
  • チームのスキルセットも常に新しくし続けて、調査と技術的な評価をしていくべき
  • 一新するためにはM&Aも手段の1つ

常に新しいTAM(total addressable market)を探し続ける

Marketo cofounder Phil Ferenandez

  • 最初にアクセスしたマーケットにずっといない。
  • 早期にビジネスデベロップメントにフォーカスする。明確な戦略を立てて、新しい市場に攻め込む優先順位をつける。

明確で具体的なアグレッシブなplanを立て続ける

Marketo cofounder Phil Ferenandez

  • 例えば、マルケトは2015年に$50Mの追加売上目標を立てていた。
  • 当時少なくとも10人の新しいセールスマネージャーが必要となった。
  • 明確なARR $ 50Mをいつまでに達成する必要があるのか、具体的な計画がないためアクションが遅れた。
  • 印象に残った言葉:You’ll never be able to catch up if you don’t watch the clock.

いかがでしたか? 今回は有名企業の経営幹部の金言をSales&Marketingに絞ってまとめてみました。

もっと2018年度のSaaSterについて知りたいって方は以下からどうぞ。

あわせて読みたい、SaaStr annual2018 l 世界のSaaSカンファレンスから
vo.1 Overview from 2017 to 2018~
vo.2 Organization
vo.3 Sales&Marketing
vo.4 SaaS investment
vo.5 Mastering SaaS pricing

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SaaStr annual2018 l 世界最大のSaaSカンファレンスから vo.1  Overview from 2017 to 2018~


ABEJAで人事やら、SaaSやら、全社のマーケティングを担当している長谷です。

過去にも非エンジニアによる投稿はありますが、
「らしさ」が伝わるロゴをつくる。ABEJAデザイナーの試行錯誤 - ABEJA "Arts" Blog 今後はテクノロジー以外の発信も積極的にやっていきたいという思いも込めて、ブログ名を変更しました。 変更の背景はこちらから。

ということで、今後はテック以外の投稿も増やしていきます。
今回は先週2月6日~8日にて参加者1万の世界最大規模SaaSカンファレンス ”SaaStr Annual2018" に参加してきましたので、速報です!

SaaStr annual2018

正直 去年のReport と比較しても目新しいものはそこまでなかったです.
もちろんプレーヤーの数は圧倒的に増えており、SaaSがバズワードとしてではなく、米国を含めた海外のマーケットボリュームがある地域ですっかり定着していました。日本のSaaS概況を踏まえると、すっかり水を空けられてしまったというのが正直な所感です。
ReFUEL4 Allied Asia Pacific 代表 瀧口和宏さんともお話させていただく中で、今後オープン化が進行するAPIエコノミーも踏まえると、グローバルな市場を狙う前提でサービス創りをしなければ、ガラパゴス化しておいていかれていく可能性が高いのではと危機感を覚えました。
今回は、組織人事とSaaSセールス&マーケティング観点で分けて整理してみたいと思います。
vo.1 は1911年にFoundedされた米国で最も古いベンチャーキャピタル:Bessemer Venture Partnersさんのレポートを簡単に要約して、世界の概況をお伝えします。

※引用元:https://www.slideshare.net/ByronDeeter/state-of-the-cloud-report-2018-bessemer-venture-partners
英語が読める方はこちらからどうぞ!

あわせて読みたい、SaaStr annual2018 l 世界のSaaSカンファレンスから
vo.1 Overview from 2017 to 2018~
vo.2 Organization
vo.3 Sales&Marketing
vo.4 SaaS investment
vo.5 Mastering SaaS pricing


Bessemer Venture Partners's report

2017年の世界市場について

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Apple, Alphabet, Microsoft, Amazon and Facebook が最も時価総額がTOP5の企業となりました。
IT業界にいる方からするとそうだよねという感覚だとは思いますが、全てテクノロジーバックグラウンドのベンチャーになっていて、シリコンバレーへと名実ともに覇権がうつりました。

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10年前と比較すると、IPOまでにかかる時間が5年から10年へと2倍となりました。
一方でその平均的な市場価値に関しては"$573M" から "$1B"とは跳ね上がっています。
インベストサイドから見たときには魅力的で投資したい会社がとんどん増えてきてるって話でした。

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10年前は存在さえもしなかった、ビリオン超の時価総額の会社が200社となりました。
ここからも public vs private がもう少し続きます。

企業価値算定のフレームワーク

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続いて、ベンチャー企業が気になるバリュエーションに関して
10年前と今の比較なのですが、YonY のRevenue growthが100~300%に対して、10xを超える価値がついているようです。

f:id:naotatsu25:20180212185959p:plain エンタープライズ向けアプリケーションではSaaSの占有率がぐっと上がり、それに呼応してオンプレ比率が下がりました。
そして、APIが爆発的に普及をしています。
感覚値で把握していたトレンドも定量化されると結構すごいですね。

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ここから話は変わって、ARRと時間軸の話です。
世界TOP水準では、twillio,boxが約1年でARR $3M~4Mに到達してますので、MRRが$0.3M、毎月のNet New MRRがだいだい$0.03Mって感じですね。
ちなみに、日本のTop of Topの某SaaSと同じGrowth幅です。

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ベンチマークとして$1Mから何年で$10MARRに到達するかが整理されています。
Net New MRR/Monthlyに落とし込むと、Goodで $ 0.01M/Monthly なので、このあたりがベンチャーでSaaSやっている会社のPMF後(Product Market fit)最初のGrowthフェーズのマイルストーンになるかもしれません。

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そして、こちらがKeymetricsのフレームワークです。
1枚前のスライドのカンパニーに持っていくために、どのようなプロセスで登りますかというモニタリング指標として非常に重要です。
実際はこのキーメトリクスをマネージできるようにデザインしていくのが最も大変で試行錯誤が必要なポイントだと思いますが、
1つの指標として現状を比較する上では1つの参考値としてはありですね。

2018年の予測


最後にじゃあ今年はどうなるんだっけって話。

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まずは、FaaS(Fanction as a service)領域

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Serverlessきてます!

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グーグルトレンドみても、Dockerがやばいことになってますw

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下支えしているのが以下3点

  • Docker簡単にコンテナつくれるから、さいこー!!
  • APIめっちゃスケールしてきてる
  • Open Sourceも利用可能なものかつ、採用されているものがガンガン増えてきている



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Scaleするためにどうやってコンテナをマネージしていくのか。このあたりのマネージングサービスくるんじゃない?という話です。

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次にAPI領域。自社でデータもっていなくても連携していくことで、オープンイノベーションが加速していっています。

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Blockchainも世間を賑わしているコイン以外にも食、小売、航空と活躍の幅を広げていくとのこと。

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皆さん苦労する決済まわり。特化型のサービスが出てくることで、Software層との分離が始まっています。

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そこで、Payments as a service
直近、shopifyもそうですが一気に拡大してきています。

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そして、次にSaaS

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コミュニケーションしたり、作業を効率化したり、データを蓄積するSaaSが一段落してきたので、次は結果を表示するSaaSがきています

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そして、もはやスクリーンさえもいらないSaaSがHOME系デバイスにより台頭していきます。
この周辺エコノミー及びSaaSは盛り上がること必死ですよね。

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実際に顧客と企業が触れ合うSaaSの上澄みはどうか?

ここも去年は色々ありましたよね。

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Me tooの動き、TIME表紙含めて 。大衆の価値観が価値を決めるそういう時代になっています。

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SendGridの例が取り上げられていました。 DAY1からVisionとValuesを明示して頻繁に繰り返しながら、社内外に発信していくことで差別化につながりますよーという話です。

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シリコンバレー外でもクラウド大企業が続々と生まれてきています。

2018年まとめ

ということで、まとめると以下ですね。

  1. サーバーレスコンピューティングの浸透
  2. APIがイノベーションを促進
  3. ブロックチェーン技術の様々な領域への進出
  4. payment as a service の拡大
  5. 結果を推論、表示するSaaSのトレンド
  6. スクリーンレスなSaaSの台頭
  7. Valueが企業差別化の源泉
  8. 世界でクラウド化のイノベーション

予測からのざっくり考察

  • 今後拡大していくAPIエコノミーにどう備えていけばよいか?

    • 巨人の方に乗って、API利用するSaaSがガンガン増えていくという予測が出ていますが、危うい側面もあります。
    • 儲かるビジネスであることをいかに巨人に気づかれないで競合優位性を構築できるかという観点です。
    • 仮に儲かるビジネスであることを認知された場合、最近のトレンドでは垂直統合でバーティカルにズドンとプラットフォーマーがやるケースっていうのが最近増えてきています。
    • その中で顧客の懐に入り込みながら情報や期待値をコントロールして、ギリギリまでステルスで進めるというパートナーシップマネジメントが重要になると思いました。
  • バーティカルSaaSの台頭とABM(Acount Based Management)

    • バーティカルSaaSのマーケファネルのMAL→MQL→SQL→WINにおける、MQL定義に制約条件が多くなりMALを大量にとり、MQLでぐっと絞り込むみたいな。極端な尻すぼみ型のファネルになる可能性が高いです。
    • そうなると、従来型のマス向けのものは非効率化されていくので、特定ターゲットに向けたマーケティングの重要性がますます上がります。
    • 日本はFacebookのカスタムオーディエンスでも役職登録されていなかったりとハードルが幾つかありますが、いかにターゲティングリスト(企業名×役職×その他、MQLとして必要条件を満たすもの)をバーンさせないで、継続的にそのリストを拡張しながらABMしていくかという点がマーケDivの効率性におけるイシューになるかと。
    • 考えれば考えるほど、日本市場だけに極端にFitさせるとマーケは首を締めるので、最初にグローバル市場を考え、そこから日本市場へ落とし込みをしてみることは非常に重要な気がしています。
    • このあたりは別途まとめます。

ということで、まずは Bessemer Venture Partners's report をまとめました。 SaaStr annnual 2018のことをもっと知りたいって方は以下をご覧くださいませ。

いくつか以下テーマでまとめているので、興味がある方はどうぞー!

あわせて読みたい、SaaStr annual2018 l 世界のSaaSカンファレンスから
vo.1 Overview from 2017 to 2018~
vo.2 Organization
vo.3 Sales&Marketing
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